Mondialisation et gestion des compétences

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I - Pratiques comparées selon les entreprisesFord Aquitaine Industries fabrique les transmissions et équipe une Ford sur cinq dans le monde. En 1996, les exportations ont été de l'ordre de 1.3 millions de transmissions à destination des usines d'assemblage d'Europe et d'Amérique du Nord. Chez Ford, la politique générale est déterminée par le "projet d'entreprise international" qui repose sur 6 points :- Réussir une croissance mondiale - Optimiser les méthodes de travail - Réussir l'Excellence mondiale des produits - Production au meilleur coût - Montrer l'exemple de l'entreprise citoyenne - Obtenir la meilleure satisfaction du clientCes 6 objectifs techniques impliquent le 7ème : "empowerment" c'est-à-dire l'implication du personnel. Pour obtenir cela, les salariés sont formés à l'acceptation culturelle. A Ford, en dehors de la formation professionnelle classique, l'outil de formation est donc également utilisé pour "fédérer" le personnel des différentes filiales autour d'un seul projet d'entreprise international, pour harmoniser la gestion du personnel. Dans une entreprise du secteur high-tech comme Lectra Systèmes, la politique de formation est largement orientée d'une part vers la GPEC, compte tenu de l'évolution rapide de métiers spécifiques, et d'autre part, comme à Ford, elle a aussi pour objectif de développer le sentiment d'appartenance au groupe. Si pour la politique de formation professionnelle "à la française" le siège laisse une totale autonomie aux filiales, en revanche il gère la "formation interne sur les évolutions de métiers spécifiques " pour une population de 700 personnes. Des experts étrangers sont envoyés au siège de Cestas pour se former, puis font du tutorat au niveau local. Cela pose toutefois des problèmes de déperdition d'informations, les experts ne disposant pas d'assez de temps pour transmettre leur savoir dans des conditions optimales. La spécificité des métiers Lectra empêche, en outre, de recourir à la formation par des intervenants extérieurs. On peut noter qu'un projet de politique RH à l'international, incluant la politique de formation dans son ensemble, est en chantier depuis deux ans. A terme, ce système utiliserait Intranet notamment pour faire des transferts de compétences (sorte de formation interactive) et les contrôles des compétences à distance. De plus, cet outil a l'avantage de développer le sentiment d'appartenance au groupe, même à des milliers de kilomètres. Il répond aux besoins d'informations rapides. Autre politique de gestion de la formation : à Sanofi, c'est la règle du "bottom-up/top-down". Notamment, les salariés expatriés expriment leurs besoins à la Direction de l'Union européenne et Zone Développement, qui gère et les informe en retour des formations à venir. La formation en interne est utilisée pour toutes les unités du groupe (le personnel des filiales vient se former au siège). Néanmoins, il n'y a pas d'intervention de la direction sur les politiques de formation des filiales autonomes.

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