Entreprise étendue

Motivations de l’entreprise étendue

Généralement ce système vient d’une décision d’externalisation, sur un mode coopératif, par l’entreprise initiatrice, des parties du projet qu’elle n’a pas intérêt à, ou la possibilité de, réaliser elle-même. Il peut aussi se mettre en place dans le cadre de stratégies de développement durable, comprenant des partenariats avec des ONG.

Les composantes typiques d’une entreprise étendue

Une entreprise étendue comprend en général :
- Une entreprise pilote maître d'œuvre / tête de réseau / chef de projet
- Qui travaille en étroite coopération, tant au niveau de la conception que de la fabrication et de la distribution, avec de nombreuses entreprises partenaires, permanentes ou occasionnelles :
- Sous-traitants, prestataires, fournisseurs spécialisés
- Franchisés, concessionnaires, agents, intermédiaires, distributeurs, prescripteurs,
- Consultants, experts, et autres acteurs propres au type de projet, de marché, ou d’activité

Les motivations de cette forme d’organisation

Cette forme d’organisation se développe fortement suite à la mondialisation et au développement des technologies de l'information. Elle correspond bien à l’économie du savoir, qui demande la mise en commun de connaissances et compétences. Elle reflète aussi le besoin de faire fonctionner en commun des entités dont chacune est située dans le pays du monde le plus propice pour son type particulier d’activité.

Elle permet notamment:
- Pour celles axées sur le marketing, le renouvellement rapide des produits et services pour s’adapter aux opportunités commerciales
- Pour d’autres, la conduite des grands projets.
Elle a par ailleurs l’avantage d’être une structure évolutive, encore qu’une certaine stabilité des liens soit nécessaire pour permettre une bonne collaboration.

Les contraintes et limites du concept

La gestion d’une entreprise étendue se caractérise par une complexité plus grande que pour une entreprise classique. Ainsi, quelque soit son intérêt, ce concept managérial doit cependant obéir à des contraintes de gestion particulières.

Il lui faut éviter divers écueils :

- La perte par l’entreprise pilote de ses cœurs de compétences, qui font son avantage compétitif, et parfois de la qualité des prestations, si ces éléments sont trop facilement délégués en sous traitance, problème que l’on peut retrouver dans la délocalisation (voir risque de perte de compétence).
- Un risque de contrôle insuffisant et de confusion, une mauvaise réactivité de certaines unités pouvant perturber le fonctionnement des autres.
- L’organisation matricielle est une solution de management pouvant être très performante et adaptative, mais aussi très exigeante, avec des risques de blocages difficiles à anticiper.
- L’intégration informatique des divers partenaires, avec accès de chacun aux informations techniques et de gestion, nécessaire pour qu’elles coordonnent leurs activités, demande une gestion très rigoureuse de cette information par chacun.
- Sans parler des dissensions propres à toute organisation, mais peut être plus difficile à contrôler dans les groupes sans centralisation du capital, où chaque entreprise n’est unie aux autres que par des contrats de prestation et de partenariat, que dans les groupes où le capital est concentré et apporte un autorité hiérarchique naturelle à la direction.

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