Les acteurs de la GRH

Dans une entreprise, la GRH n'est pas qu'un choix rationnel de politiques sociales en rapport avec des objectifs internes ou des environnements contraignants. C'est aussi le résultat de jeux entre acteurs, à partir des rôles, des intérêts ou des visées qui les caractérisent.En interne, les groupes les plus influents sont la direction générale, la fonction RH, l'encadrement opérationnel et les représentants des personnels. En externe, la concurrence, les Pouvoirs publics, les tutelles financières, les partenaires économiques ou les consultants interviennent à divers degrés.La participation de ces différents acteurs varie en intensité selon les entreprises et les conjonctures. Elle se traduit en configurations spécifiques, dont les effets sont importants sur les choix et les styles de GRH observables. Elle explique les aspects composites et en partie hétérogènes de la gestion des personnels. En ce sens, la modification des acteurs est stratégique, puisqu'elle change les rapports de force et, dès lors, influence les orientations de la GRH, autant d'ailleurs dans ses priorités (politiques ou pratiques) que dans ses arbitrages de rationalités (entre l'économique, le juridique, le procédural et le psychosocial).Aux acteurs directement présents s'ajoutent les impacts des technologies utilisées, leurs concepteurs ayant mis des "intentions gestionnaires" dans leurs outils. Enfin, il existe un acteur invisible mais fort prégnant. C'est la somme des traces structurelles (outils, techniques, procédures) ou cognitives (représentations) qu'ont laissées les décideurs successifs au cours de l'histoire de l'entreprise. Introduction Toute GRH se construit en interne en rapport avec des conditions objectives de mise en oeuvre. C'est une création contingente, mais qui doit être assez réaliste pour donner des résultats ou garantir une certaine continuité. Cette GRH est un processus géré par des acteurs influents. Selon les cas, les acteurs sont plus ou moins nombreux, plus ou moins actifs ou conflictuels. Ils s'appuient sur des calculs économiques ou personnels, ainsi que sur des convictions issues de leurs groupes d'appartenance. Pour de tels acteurs, le cadre social est un fournisseur de rationalités. Il diffuse des évidences, des modes, des modèles normatifs ou des solutions à imiter. Telle qu'ils se la représentent, la pression des faits impose aussi des objectifs ou des changements. Les acteurs de la GRH en tirent des pratiques plus ou moins cohérentes et coordonnées, à partir des jeux2 qu'ils jouent entre eux dans l'organisation où ils interviennent. Pour comprendre une GRH locale, il est utile de passer par les acteurs. Car si la gestion des hommes est un compromis entre des rationalités de divers ordres (sociales, juridiques, économiques, opératoires), c'est aussi le résultat d'un équilibre entre individus et groupes représentant des identités professionnelles, des intérêts collectifs ou des ambitions privées. Il serait naïf de n'y voir que des agencements de fonctions différentes au service des personnels. Parmi les acteurs de la GRH, certains sont très visibles (de par leur rôle ouvert et formel). Ce sont, par exemple, les dirigeants, la fonction RH, les représentants du personnel. D'autres sont dans la pénombre ou quasi-invisibles. Dans notre perspective, ce sont des individus ou des groupes ayant une influence sur l'action collective, selon les processus décrits par les théories du pouvoir dans les organisations (Pfeffer, 1981 ; Crozier, Friedberg, 1977 ; Friedberg, 1993 ; Reynaud, 1989). Leurs stratégies peuvent être orientées par des buts explicites (objectifs organisationnels, projets fonctionnels, valeurs à défendre), mais aussi par des envies discrètes ou des désirs inconscients.