Contrôle de gestion et management

Au terme de notre étude, il apparaît que le contrôle de gestion, même s'il est bien défini de façon conceptuelle, est dans son application opérationnelle beaucoup plus large et floue qu'il n'y paraît. Nous nous interrogeons alors sur l'influence concrète et réelle du contrôle de gestion et de ses acteurs sur le management au sein des organisations. On s'aperçoit que suivant la structure organisationnelle dans laquelle le contrôleur de gestion évolue (structure fonctionnelle, hiérachico fonctionnelle ou matricielle définies par Mintzberg), sa mission, son rôle et les outils qu'il utilise, sa fonction et son influence sur le management varient significativement. En effet : Suivant son rattachement hiérarchique, son influence sur le management sera directe ou non allant d'une mission de simple aide à la décision à celle d'un réel manager opérationnel. Suivant les jeux de pouvoirs des actions et des niveaux d'intelligence émotionnelle de l'organisation ainsi que de son histoire, sa place sera plus ou moins contrôlée et importante (son autonomie en tant que cadre en sera modifiée). Le choix des outils sera donc primordial pour occuper une réelle place au sein de l'organisation. De la compréhension des facteurs de contingence dépend la légitimité et la reconnaissance du contrôleur de gestion. La place du contrôleur de gestion, même si elle tend à subir autant de facteurs d'histoire, individuels et collectifs de contingences, semble tout de même entrer dans une phase de mutation profonde affectant et formalisant sa mission. Le développement de l'activité de contrôle fait émerger des métiers différents au sein même du contrôle de gestion. Les réglementations et normes actuellement mises au point sont renforcées par les procédures de benchmarking. De ce fait, le rôle du contrôleur de gestion et son influence sur le management semblent sensiblement s'accroître au sein des organisations gérées de façon matricielle ou par processus. Introduction Le contrôle de gestion tel que les ouvrages le définissent actuellement semble de plus en plus s'éloigner de son rôle antérieur de support du service comptable. Relayé jusqu'alors à effectuer le reporting financier et à trouver les clés de répartition analytiques, son rôle évolue considérablement. Le contrôle de gestion est né du besoin de maîtriser des unités décentralisées, de répartir et de contrôler les filiales de groupes de plus en plus complexes et dématérialisés. Son rôle actuel est de plus en plus basé sur une notion de qualité et de benchmarking. Ainsi, au sein de la réorganisation générale des firmes et de leurs niveaux de délégation, apparaissent de nouveaux managers qui n'étaient jusqu'alors reliés qu'aux fonctions de support ; c'est à dire en dehors des lignes hiérarchiques, dans la technostructure. Au milieu de cette réorganisation, apparaissent de nouveaux types de délégation directement liés au besoin de compréhension et de maîtrise des activités déléguées. Le contrôleur de gestion prend ainsi une dimension à la fois plus opérationnelle et plus stratégique selon le service et la structure dans laquelle il travaille. Il réintègre, dans un certain nombre de cas, les lignes hiérarchiques. Sa fonction elle même mute de part la nouvelle place que jouent ou peuvent jouer les acteurs. Ayant connaissance de ces faits, on est alors en droit de se demander si le contrôle de gestion contribue à améliorer le management de l'entreprise. Afin d'y répondre, nous nous attacherons, dans une première partie, à définir les termes du sujet, puis nous verrons, dans une seconde partie, les paramètres agissant sur l'influence que peut avoir le contrôle de gestion sur le management. Afin de mettre en lumière la pluralité de leurs incidences sur le contrôle de gestion, l'exposé sera enrichie par les résultats de l'enquête réalisée à cet effet.
Catégorie :
Strategie
Auteur de l'article :
Sara Jouven, Amélie Goncalves et Xavier Capronnier
Source :
Date de publication :
26/04/2005